Economнa de la empresa: Estrategia y Organizaciуn Funciуn empresarial y creaciуn de empresas

1
Economía de la empresa Estrategia y
OrganizaciónFunción empresarial y creación de
empresas

• Carlos Guallarte
• Departamento de Economía de la Empresa. UAB
• Carlos.Guallarte_at_uab.es

2
Introducción Función y competencias directivas

• Contenido

• Función directiva conocimientos, aptitudes y
  actitudes (competencias)
• Tareas de dirección.
• Conclusiones de las investigaciones empíricas.
• Cambio de énfasis de la función directiva nuevas
  orientaciones.

3
Las tres herramientas del desarrollo
INFORMACIÓN
Aumenta los CONOCIMIENTOS Su modelo es la
escuela, los cursos, la lectura
Cambia las ACTITUDES Su modelo es la vida misma,
los premios y castigos
Mejora las APTITUDES Su modelo es el trabajo,
la experiencia
FEEDBACK
PRÁCTICA
4
Las habilidades que requiere el directivo
Conceptuales
Ejecutivas
Alta dirección
Dirección
Liderazgo
Gerencia media
Relaciones Interpersonales
Supervisión
Técnicas
5
(No Transcript)
6
(No Transcript)
7
(No Transcript)
8
Tipos de control  
AMBITO DEL CONTROL
  Fuente J.Mª Veciana
9
Sistemas de control
 
  Sistemas de control.   Fuente Veciana,
inspirada en Ouchi (1979).
10
Resistencias al control
 
. Fuente Veciana
11
La investigación de Mintzberg (1973)

• El trabajo de los directivos es muy similar.
• La mayor parte del trabajo es retador y no
  programado (no estructurado), caracterizado por
  rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación
  y discontinuidad.
• El directivo es tanto un generalista como un
  especialista.
• Generalista en la organización como tal es el
  eje central del flujo de la información y el
  tratamiento de perturbaciones (problemas,
  conflictos)
• Especialista como directivo tiene que saber
  hacer determinadas cosas (roles y aptitudes)
• El poder del directivo deriva de su información
  (poder de experto) y de su posibilidad de tomar
  mejores decisiones que sus colaboradores.
• El principal riesgo del directivo es la
  superficialidad.

12
La investigación de Barlett y Ghoshal (1997)

• Directivo de nivel operativo
• El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha
  pasado de ser el de un ejecutor de planes
  operativos al propio de un empresario.
• Las principales tareas o actividades de este
  directivo son
• Crear y perseguir nuevas oportunidades de
  crecimiento para el negocio.
• Atraer y desarrollar nuevos recursos y
  capacidades para sus operaciones.
• Gestionar la mejora continua de los resultados de
  su unidad.
• Las actitudes o rasgos de personalidad que se
  requieren son creativo, intuitivo, persuasivo,
  comprometido y perseverante.
• Director general
• Crear un entorno interno que estimule la
  iniciativa empresarial más que la ejecución
  sumisa de planes.
• Configurar un contexto organizativo necesario
  para soportar la estructura radicalmente
  descentralizada y la filosofía de la delegación.
  Los valores basados en el control tienen que ser
  sustituidos por normas de confianza y apoyo.
• Proporcionar a la organización un sentido de
  objetivo de la empresa que estabilice y motive.

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Comportamientos de un buen jefe (Veciana)

• Fija objetivos concretos y razonados.
• Define y delega tareas, atribuciones y
  responsabilidades.
• Controla y sabe valorar el trabajo de sus
  colaboradores.
• Mantiene informados a sus colaboradores.
• Deja participar a sus colaboradores en el
  análisis de problemas y toma de decisiones.
• Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y
  fomenta el trabajo en equipo.
• Aborda los problemas y conflictos.
• Busca la retroinformación y está abierto a la
  comunicación.
• Sabe escuchar.
• Expresa reconocimiento.
• Razona sus decisiones.
• Dedica tiempo a sus colaboradores.

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Comportamientos de un buen colaborador (Veciana)

• Toma decisiones (actúa y decide con autonomía)
• Desarrolla iniciativa y creatividad.
• Participa activamente en las reuniones de grupo.
• Asume la responsabilidad de sus objetivos.
• Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer
  circunstancias buenas y malas.
• Solicita información y ayuda cuando las necesita.
• Saber escuchar.
• Tiene interés en su perfeccionamiento profesional
  continuado.
• Muestra lealtad.
• Actúa con compañerismo.

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T1 Identificar oportunidades, amenazas, cambios,
tendencias y problemas

• Aptitud

• Capacidad creativa, intuición, imaginación,
  capacidad de relacionar.
• Orientación y apertura al entorno, talante
  cosmopolita
• Técnicas de análisis del entorno (escenarios,
  análisis de vulnerabilidad, análisis de impactos
  cruzados, etc.), técnicas de creatividad,
  técnicas de análisis de la estrategia.

Actitud
Conocimientos
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T2 Analizar problemas

• Aptitud

• Capacidad analítica
• Investigadora (científica)
• Análisis económico-financiero, contabilidad de
  costes, análisis de inversiones, marketing, etc.

Actitud
Conocimientos
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T3 Coordinar/integrar

• Aptitud

• Habilidad de tratamiento de conflictos. Capacidad
  de integrar
• Orientación equilibrada, flexibilidad.
• Teoría de la organización (tipos de estructura,
  organización matricial, por proyectos, patologías
  de las organizaciones, desarrollo y cambio
  organizativo, etc.).

Actitud
Conocimientos
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T4 Dirigir procesos en el pluralismo

• Aptitud

• Capacidad interpersonal.
• Orientación a la persona. Tolerancia.
• Proceso y dinámica de grupos, proceso de
  comunicación, conducción de reuniones, psicología
  de la personalidad, técnicas de negociación, etc.

Actitud
Conocimientos
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T5 Tomar decisiones en la ambigüedad e
incertidumbre

• Aptitud

• Capacidad emocional.
• Espíritu emprendedor
• Preferencia por la acción.
• Aceptación del riesgo.
• Tolerancia de la ambigüedad
• Optimismo.
• ?

Actitud
Conocimientos
20
Análisis y formulación de la estrategia
CONTENIDO

• El concepto de estrategia
• El proceso de formulación de la estrategia
• Diagnóstico externo análisis del sector y de la
  competencia.
• Diagnóstico interno análisis de recursos y
  capacidades.
• Estrategia de negocio naturaleza y fuentes de la
  ventaja competitiva.
• Estrategia corporativa ámbito de la empresa.

21
Elementos de éxito
22
Qué es la estrategia?

• Es el modelo, diseño o formulación de los
  principales objetivos, metas o propósitos y los
  planes, medidas o cursos de acción (medios o
  instrumentos) esenciales para conseguir dichos
  objetivos, establecidos de tal manera que definan
  en que clase de negocio está o quiere estar y la
  clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).

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Fuentes de rentabilidad superior
Atractivo del sector
Estrategia corporativa
Tasa de beneficios sobre el nivel competitivo
En qué sectores deberíamos estar?
Ventaja competitiva
Estrategia de negocio
Cómo hacer dinero?
Cómo debemos competir?
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Niveles de estrategia y estructura de la
organización
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Estrategias funcionales
25
El proceso de formulación de la estrategia
Diagnóstico interno Fortalezas y
debilidades Competencias distintivas
Diagnóstico externo Oportunidades y
amenazas Factores clave de éxito
Alternativas estratégicas
Valores dirección
Responsabilidad social
Evaluación y selección de estrategia
Implementación de la estrategia
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El papel del análisis

• El análisis estratégico mejora el proceso de
  decisión, pero no da respuestas
• El análisis ayuda a identificar y comprender los
  temas principales
• El análisis facilita la superación de la
  complejidad
• El análisis puede estimular la flexibilidad y la
  innovación apoyando el aprendizaje

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Diagnóstico externo
Contenido

• Delimitación del entorno específico
• Análisis de la estructura del sector
• Forma del mercado
• Fuerzas competitivas (de Porter)
• Ciclo de vida del sector
• Segmentación
• Segmentación de demanda
• Segmentación de oferta ( grupos estratégicos)
• Análisis de competidores

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Objetivos del análisis sectorial

• Comprender que la estructura del sector influye
  en la competencia, la cual determina el nivel de
  rentabilidad
• Valorar el atractivo del sector
• Utilizar las tendencias para predecir la
  rentabilidad futura
• Identificar oportunidades de cambio sectorial
  para mejorar la rentabilidad
• Identificar los factores clave de éxito

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Del análisis del entorno al análisis sectorial
Economía nacional/ internacional
Entorno natural
ENTORNO SECTORIAL Proveedores Competidores Clien
tes
Demografía
Tecnología
Gobierno
Estructura social

• El entorno sectorial es el núcleo del
  macroentorno
• El macroentorno impacta en la empresa mediante
  sus efectos en el entorno sectorial

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Las cinco fuerzas competitivas de Porter
PROVEEDORES
Poder de negociación
COMPETIDORES EN EL SECTOR Rivalidad entre las
empresas
ENTRANTES POTENCIALES
Amenaza
Amenaza
SUBSTITUTIVOS
de nuevos entrantes
de sustitución
Poder de negociación
CLIENTES
31
Amenaza de sustitución

• El aumento de la presión competitiva por
  productos substitutivos depende de
• La propensión de los compradores hacia los
  productos substitutivos
• La relación precio-prestaciones de los productos
  substitutivos

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Amenaza de entrada

• Depende de la fortaleza de las barreras
• Fuentes de barrera de entrada
• Inversión necesaria
• Economías de escala
• Economías de experiencia
• Ventajas absolutas en coste
• Diferenciación del producto
• Acceso a canales de distribución
• Barreras legales y administrativas
• Represalias

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Economías de escala curva de costes a largo
plazo en una fábrica

• Fuentes de economías de escala
• Relaciones técnicas input/output
• Indivisibilidades
• Especialización

Coste unitario de producción
Unidades de producción por período
Tamaño mínimo eficiente de planta
34
Economías de escala en publicidad bebidas no
alcohólicas en EE.UU.
A pesar de la gran competencia entre marcas
líderes (Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas
más pequeñas las que asumen los costes más altos
por unidad de venta
0,2 0,10 0,08 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02
Schweppes
Tab Diet Pepsi
Gasto en publicidad (por caja)
Seven Up
Coca Cola
Sprite
Pepsi
10 20 50 100
200 500 1000
35
LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

• Economías de escala en la oferta
• Coste fijo producir información alto y hundido.
• Coste variable o de reproducción muy bajo.
• La política de precios no puede estar orientada a
  costes marginales, sino a la disponibilidad a
  pagar de los clientes potenciales.
• Economías de red (Economías de escala por el lado
  de la demanda)
• Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los
  utilizan.
• Costes de sustitución y barreras de entrada.
  Fuerte tendencia a la concentración (winner takes
  most).

36
LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA

• Economías de alcance en complementos
• La tecnología permite ampliar la oferta de
  servicios que complementan a la propia
  transacción comercial original Empaquetamiento a
  coste marginal casi despreciable, pero generan
  gran valor para el cliente y diferencian.
• Costes de transacción
• Reducidos.
• Transparencias de los mercados.
• Coordinación a gran escala de consumidores
  comienza a ser posible.

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Rivalidad entre competidores establecidos

• Factores que determinan la naturaleza e
  intensidad de la competencia
• Concentración
• Diversidad de competidores
• Diferenciación del producto
• Exceso de capacidad y barreras de salida
• Condiciones de costes

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Poder de negociación de los compradores

• Sensibilidad al precio
• Coste del componente sobre el coste total
• Grado de diferenciación
• Intensidad de la competencia entre compradores
• Importancia de la calidad

• Poder relativo de negociación
• Tamaño y concentración relativa compradores/
  /suministradores
• Información de los compradores
• Posibilidad de integración hacia atrás

39
Aplicación del análisis sectorial

• Predicción de la rentabilidad sectorial
• La rentabilidad del pasado, un indicador
  insuficiente de la rentabilidad futura
• Si podemos predecir los cambios en la estructura
  del sector, podemos predecir los impactos
  probables en la competencia y rentabilidad
• Estrategias para mejorar la rentabilidad
  sectorial
• Qué factores hacen descender la rentabilidad?
• Cuáles son susceptibles de cambio?

40
Identificación de los factores clave de éxito
Requisitos previos
Qué desean los clientes?
Habilidad para sobrevivir a la competencia

• Análisis de la demanda
• Quiénes son nuestros clientes?
• Cómo eligen entre ofertas distintas?

• Análisis de
• la competencia
• Factores que la dirigen
• Tamaño de los competidores
• Intensidad
• Cómo mejorar la posición?

FACTORES CLAVES
41
Segmentación etapas
Variables de segmentación Seleccionar 2 o 3 más
significativas Identificar categorías x variables

• Identificar variables
• y categorías clave

• Construir matriz de segmentación
• Analizar atractivo de los segmentos
• Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos

Economías de alcance FCE similares Ventajas
diferenciación

• Atractivo del alcance
• amplio o reducido

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Criterios de segmentación características de
clientes y productos
Tamaño Sector Sofisticación técnica Fabricante de
originales/reposición
Industriales
Demografía Nivel de vida Oportunidad de compra
COMPRADORES
Domésticos
Tamaño Distribución / agente Exclusivo / no
exclusivo Generalista / especialista
Canales de distribución
Zona geográfica
Tamaño físico Nivel de precio Características Tecn
ología / diseño Materia prima Prestaciones Servici
os pre y post venta
PRODUCTOS
43
Modelo de análisis de la competencia

• OBJETIVOS
• Cuales son las metas de los
• competidores actuales?
• Son sus resultados acorde con
• esas metas?
• Es probable que cambien sus metas?

• PREVISIONES
• Cambio de estrategia
• de los competidores
• Reacciones a las
• iniciativas de nuestra
• estrategia

ESTRATEGIA Cómo compite la empresa ahora?
SUPUESTOS Sobre el sector y sobre él mismo
RECURSOS Y CAPACIDADES Fortalezas y debilidades
44
Característica de la previsión y prospectiva
45
DIAGNÓSTICO INTERNO
CONTENIDO

• Objetivos determinar puntos fuertes y débiles.
  Competencias (recursos y capacidades)
  distintivas.
• Técnicas de análisis y diagnóstico
• Análisis funcional
• Perfil estratégico de la empresa
• La cadena de valor
• Análisis de aspectos clave rentabilidad y
  estructura financiera productividad
  satisfacción y motivación del personal
  crecimiento.
• Análisis de recursos y capacidades
• Benchmarking

46
Justificación de la estrategia basada en los
recursos

• En entornos muy cambiantes, los recursos y
  capacidades son una base más sólida para la
  estrategia que el mercado
• Los recursos y capacidades son la fuente
  principal de la rentabilidad

47
Relación entre Recursos, Capacidades y Ventaja
Competitiva
Ventaja competitiva
Factores clave de éxito del sector
ESTRATEGIA
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES
HUMANOS Financieros Tecnológicos
Habilidades y Físicos Reputación
conocimientos Cultura
especializados Comunicación
Motivación
48
Valoración de los recursos
49
Clasificación funcional de las capacidades
organizativas
50
Potencial de generación de beneficios de los rec.
y capacidades
ESCASEZ
ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECIDA
RELEVANCIA
DURACION
POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE UN
RECURSO O CAPACIDAD
MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MOVILIDAD
RÉPLICA
POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN
DCHOS. PROPIEDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN
GRADO DE INCORPORACIÓN RECURSOS
51
Esquema para el análisis de los recursos y
capacidades
ESTRATEGIA
4. Seleccionar la estrategia
3. Evaluar el potencial de generación de renta
de los recursos/capacidades
POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
5. Identificar y cubrir las carencias de recursos
2. Identificar capacidades qué puede hacer la
empresa?
CAPACIDADES
1. Identificar recursos y fortalezas y
debilidades relativas de la empresa
RECURSOS
52
La cadena de valor Mckinsey Business System
Tecnología
Producto
Diseño
Fabricación
Marketing
Distribución
Servicio
53
La Cadena de Valor de Porter
Actividades de infraestructura. Servicios
generales
Actividades de apoyo
Gestión de los Recursos Humanos
Margen
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Servicios Post Ventas
Logística Interna
Logística Externa
Marketing y Ventas
Producción
Margen
Actividades primarias
54
Cadena de valor (restaurante franquiciado)

• Actividades principales
• Ventas y atención al cliente.
• Producción cocina.
• Almacén y recepción de mercancías.
• Actividades de apoyo
• Compras.
• Recursos humanos.
• Marketing.
• Gestión económico-financiera.
• ID
• Calidad

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Concepto de negocio
Determinación de necesidades estructurales
Definición de Áreas operativas
Exigencias legales/ingeniería
Área de servicio
Área de producción
Área de mercancías

• Diseño zona servicio
• Sala principal y anexos.
• Tipología mesas y sillas.
• Distribución de espacios
• Ubicación de centros operativos office,
  armarios, mesas auxiliares, etc

• Diseño zona producción
• Distribución de partidas y central de la cocina.
• Ubicación maquinaria de cada zona

• Diseño zona almacén y recepción
• Ubicación almacén.
• Cámaras frigoríficas.
• Zona de recepción y control entradas.

Operativa y organización de servicio/cocina/recep
ción mercancías
Dimensionamiento plantilla
H. Ezcurra de la Vega
56
Estrategia de negocio

• Fuentes genéricas de ventaja competitiva
• Liderazgo en costes
• Diferenciación
• En situaciones especiales
• Según fase del ciclo de vida
• Según sectores o industrias
• Porter (fragmentados, nuevos o emergentes,
  maduros, declive)
• 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados,
  volumen)
• En relación a los competidores colusiva,
  cooperación, liderazgo, seguidor

57
Fuentes de ventajas competitivas
Ventaja en costes
Producto similar
a coste más bajo
Ventaja Competitiva
Sobreprecio por
un producto único
Ventaja en diferenciación
58
Reducción de costes nuevos enfoques
59
Naturaleza de la Diferenciación
Algo único valorado por los compradores como más
que una oferta a bajo precio. ( M.Porter )
CLAVE CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES
DIFERENCIACION INTANGIBLE
DIFERENCIACION TANGIBLE
Características no observables y subjetivas
relacionadas con la imagen, status, exclusividad,
individualidad

• Características observables
• tamaño, color, materiales, etc..
• funcionamiento
• embalaje
• servicios complementarios

RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE
La diferenciación no acaba en el producto, sino
que abarca también a la relación entre la empresa
y el cliente.
60
Diferenciación y Segmentación
DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el
mercado. SEGMENTACION mercado dónde compite la
empresa
La diferenciación implica segmentación ? No
necesariamente, depende de la estrategia de
diferenciación
Atributos comunes entre los diferentes clientes
(McDonalds, Honda)
EN MERCADOS MASIVOS
EN MERCADOS SELECTIVOS
Atributos que distinguen a los diferentes grupos
de consumidores ( BMW, Harley - Davidson )
61
Identificación del potencial de Diferenciación
óptica de la Demanda
Cuáles son sus principales atributos?
Qué necesidades satisface el producto ?
EL PRODUCTO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Modelos de preferencia de los clientes en
relación con los atributos

• Seleccionar la posición del producto en relación
  con los atributos del mismo
  
  
  
  
  
• Seleccionar el grupo objetivo de clientes
  
  
  
  
  
• Asegurar la compatibilidad entre cliente /
  producto
  
  
  
  
  
• Evaluar los costes y beneficios de la
  diferenciación

Cuáles son sus criterios de elección ?
Qué sobreprecio se puede cargar por cada
atributo ?
LOS CLIENTES
Cuáles son los factores demográficos,
socioeconómicos y psicosociales que se
correlacionan con el comportamiento del consumidor
Cuáles son los factores de motivación ?
62
Cadena de Valor y Diferenciación
Formación para ofrecer un servicio de excelencia
al cliente
MIS que apoya las capacidades de respuesta rápida
Características únicas del producto. Rápido
desarrollo de nuevos productos.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
SERVICIOS
ENTRADAS LOGISTICAS
SALIDAS LOGISTICAS
MARKETING Y VENTAS
PRODUCCION
Apoyo técnico al cliente. Créditos a los
clientes. Disponibilidad de repuestos.
Calidad de componentes y materiales
Producción sin defectos. Variedad
Entrega rápida. Proceso eficiente de los pedidos
Construcción de la reputación de la marca
63
Modelo del ciclo de vida
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ventas del sector
Tiempo

• Factores de la evolución sectorial
• Crecimiento de la demanda
• Creación y difusión del conocimiento

64
Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?

• Algunos sectores - especialmente los intensivos
  en tecnología - mantienen las características de
  los sectores emergentes ( farmacéuticos ,
  semiconductores, ordenadores ).
• Otros --- especialmente aquellos que atienden
  necesidades básicas --- alcanzan el ciclo de
  madurez aunque no el de declive ( comida
  preparada, construcción, confección).
• Otros regeneran su ciclo de vida.

Ventas
Ventas
....
....
HDTV ?
Portátil
Color
BN
1930 50 70 90
1900 30 50 70 90
Motocicletas
Televisores

• El modelo del ciclo de vida puede ayudar a
  anticiparnos --- pero es peligroso creer que
  estos ciclos de vida estan pre - establecidos

65
Evolución de la estructura del sector y la
competencia durante el ciclo de vida
INTRODUCIÓN
CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Compradores de mayor poder adquisitivo
Aumento de la penetración
Mercados de masas por reposición
Compradores selectivos
DEMANDA TECNOLOGIA PRODUCTOS PRODUCCIO
N COMERCIO COMPETENCIA FACTORES CLAVE DE EXITO
Desaparecen algunas tecnologías
Difusión del conocimiento técnico
No estandar. Rápida innovación en productos
I nnovación incremental
Amplia variedad.
Estandarizados
Productos commodity
Series cortas, mano de obra especializada
Falta de capacidad, producción masiva
Exceso de capacidad
Descualificación
La fabriación va pasando de los países avanzados
a los más pobres
Reestructuración y consolidación
Guerras de precios, salidas
Entrada
Pocas empresas
Innovación de productos
Procesos tecnologicos, diseño a gran escala
Eficiencia en costes
Redución de costes generales. Racionalización.
Costes más bajos
66
SECTORES FRAGMENTADOS
67
Estrategia CorporativaÁmbito de la empresa
tendencias

• ? Ámbito Geográfico Globalización.
• ? Concentraciones Fusiones y adquisiciones.
• Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del
  tamaño reducido flexibilidad y velocidad de
  respuesta
• ? Tamaño donwsizing
• Rediseño incremental Reducción de personal.
• Rediseño radical Cambios de estrategia,
  estructura y sistemas.
• Reenfoque refocusing.
• ? Ámbito de producto desinversión en negocios
  periféricos y concentración en las competencias
  esenciales.
• ? Ámbito vertical outsourcing (org. virtual o en
  red ).

68
Estrategia corporativa

• Producto-mercado Penetración, desarrollo de
  productos, desarrollo de mercados,
  diversificación y desinversión (gestión de
  cartera)
• Horizontal (mismo tipo de producto)
• Ambito geográfico?Internacionalización
• Grupos de clientes ?Segmentación
• Amplitud de la línea de productos ?
  Especialización
• Vertical (fabricar o comprar)
• Hacia delante
• Hacia atrás
• Diversificación
• Relacionada
• No relacionada
• Crecimiento interno-externo (integración de
  sociedades, participación en sociedades,
  cooperación-alianza de empresas)
• Estrategias para entrar y para salir

69
Tendencias recientes I.V.

• Modalidades intermedias entre mercado e
  internalización
• Diseño de relaciones verticales contratos a
  largo plazo e integración casi vertical
• Redefinición de relaciones con proveedores (más
  cooperación)
• Más subcontratación (outsourcing), no sólo de
  componentes ( distribución, servicios)
• Difusión de la franquicia
• Tendencia al outsourcing estratégico, con
  relación estrecha y a largo plazo (partnership)
• Cooperación tecnológica
• Redes de empresas (networks) y corporación
  virtual
• Los límites entre la empresa y el mercado se
  difuminan

70
Formas diferentes de relación vertical
Grado de compromiso Alto
Bajo
Bajo
Relación informal proveedor cliente
Integración vertical
Asociación proveedor/ cliente
Formalización
Pedidos y ventas puntuales
Joint Venture
Acuerdos de agencia
Contratos a largo plazo
Franquicias
Alto
71
DIVERSIFICACIÓN

• Grandes opciones estratégicas
• Especialización Economías de experiencia y de
  escala
• Zapatero a tus zapatos porque quien mucho
  abarca, poco aprieta
• Diversificación Economías de alcance y de escala
• No pongas todos los huevos en la misma cesta

72
DIVERSIFICACIÓN

• Motivos de la diversificación
• Reducir el riesgo (variabilidad de resultados,
  riesgo de insolvencia). De quién?
• Mantener elevadas tasas de crecimiento
• Mantener el roi o el crecimiento cuando se está
  en un sector poco prometedor
• Colocar excedentes financieros
• Aumentar el poder de mercado (lucha de precios,
  mantenimiento de espacios reservados)
• Otros motivos diversificación ventana (presente
  nuevas áreas, tecnologías), diversificación
  imagen.

73
DIVERSIFICACIÓN

• Motivo central
• Reforzar la ventaja competitiva en los sectores
  en los que está o en los que pretende estar
• Sinergias, economías de alcance, interrelaciones
  entre los distintos negocios de la empresa,
  compartir actividades de la cadena de valor.

74
DIVERSIFICACIÓN

• Sinergias
• De ventas marca, canal distribución, publicidad,
  conocimiento de los clientes, mercado geográfico
  común, red de servicio compartida, etc.
• Operativa utilización de activos tangibles
  infrautilizados, compras concentradas, proceso de
  fabricación similar, etc.
• Financiera y de inversiones utilización conjunta
  de plantas de producción, ID, etc.
• De dirección

75
DIVERSIFICACIÓN

• Opciones para materializar estas economías de
  alcance
• Venta en el mercado
• Acuerdos de cooperación
• Diversificación
• Criterios básicos
• Costes de transacción
• Creación de un mercado interno de capital
• Control e información a través de la estructura
  corporativa

76
DIVERSIFICACIÓN

• 3 test esenciales (Porter)
• Test de atractividad del sector
• Test de costes de entrada
• Test de posibilidades de mejora de ventaja
  competitiva